星巴克1999年进入中国，一个新兴品牌的打造，从用户认知的培育，到标准化流程的建立，均需要多年的沉淀，但爆发点一旦来到，可能产生惊人的能量。

2000 年，舒尔茨曾从星巴克领导者的位置离开，转而去发展国际业务。但是在 2008 年，金融危机将无数公司拉下扩张的快车道，星巴克也未能幸免，股价跌到历史最低点。随后，舒尔茨回归，密集关店优化店铺利润结构。星巴克进入短暂的调整期，2009年利润略微下降，到了2010年便实现了增长。面对陷入困境的星巴克，他回来了。

对于那次困境，舒尔茨在自传中曾经提到过：星巴克从 2007 年开始走下坡路，一方面是内部过分追求增长，一方面外部环境经历着几大变化。面对金融危机，同行业的竞争者，以及消费者行为的改变，星巴克招架不住了。

“衰败发生得安静而平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。”

重返星巴克后，舒尔茨暂时关闭了美国的 7000 家门店，重新培训咖啡师之后才再开店。他重新核查了运营成本高达每年 1 亿美元的供应链，以及膨胀的食品浪费成本。面对数字化的冲击，他替换掉了旧的设备，推动星巴克成为餐饮界中移动支付的先驱。

舒尔茨还把触角扩展到了茶、面包等业务，星巴克在 2008 年之后收购的公司包括散茶零售商 Teavana，果汁公司 Evolution Fresh 和面包品牌 La Boulange Bakery 。

在舒尔茨再次执掌星巴克的八年里，股价平均增速35%，远远高于2000年-2008年间的6%。而进入亚太市场的战略，更是让星巴克成为咖啡饮料行业，几乎不可撼动的NO.1。

人生“第三空间”，星巴克做对了哪些？

美国社会学家欧登伯格（Ray Oldenburg）提出第三空间的概念，他称家庭居住空间为第一空间，职场为第二空间，而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。

第三空间是一个公共交流的地方，没有职场的等级意识，也没有家庭的角色束缚，人们可以自由地释放自我。第三空间的特征是自由、宽松、便利。

舒尔茨早期坚持将创造“第三空间”作为星巴克的发展动力。“第三空间”强调星巴克的社区属性，是工作和家庭以外用户社交的重要场所，其重要特征之一就是“高度接触性（highly accessible）”，最好是人们只需要步行的距离就可以到达附近的场所。如果同一区域能够存在更多的星巴克门店，就能相对缩短了客户找到任一门店的时间。