便利性使消费者提高消费频率，产生路径依赖，从而增强品牌粘性。90年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克18次，这是其他零售企业难以企及的高度。

一家新开的星巴克抢走临近星巴克30%销售额的情况并不稀罕。虽然这样加剧了同一地区不同单店之间的竞争，但能迅速加深在当地消费者心中星巴克的品牌印象。再者，通过提升店铺密度将顾客流分散临近的其他店，可以减轻每个独立店顾客排队等候的情况，优化消费体验，也符合星巴克“卖服务而非咖啡”的本质。

星巴克大多数门店的规模虽然控制在90-130平方米，但开在交通频繁的十字路口并配以巨大的透明玻璃，来往的行人仍能轻易感受到店内壁炉、皮椅、报纸和长沙发所营造的惬意场景。

所谓品牌，星巴克认为，是靠门店体验本身而不是广告营销来打造的，实际上90年代公司广告和营销预算仅占每年销售收入的1%，而同时期多数零售商推广费用达到10%。它成功地将每一家门店作为自己的“广告牌”。一家门店开业之后，运营能力是提升收入的关键。

在服务上，门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。星巴克早期注重咖啡的高品质与标准化，为了保证这一点，在密集型的扩张战略基础上，门店管理主要采取直营形式，几乎应用于其所有商务区和购物中心的门店。而针对一些特殊的公共场所，包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地，星巴克则采取特许经营的方式与其合作。

直营的方式，对管理和团队培养要求更高，但壁垒也更深，要实现直营扩张，一支强大的店面运营团队是关键，而店长的培养是重中之重。由于星巴克拥有独特的垂直化职业发展路径，店长与管理层的前身往往都是星巴克的门店员工与咖啡师，或者是从应届生中招收的管培生。

星巴克通过创建俱乐部吸收会员，把它最忠实的顾客网罗到了一起。星巴克不仅给会员提供店内的特别服务，还通过发送会员电子期刊来获得与顾客在店铺之外更长时间、更大范围的深度沟通。

无论从一直以来的扩张路线还是到店面的终端标准化管理，星巴克成为全球咖啡行业独一无二的领导者绝非仅仅依靠运气或机会。舒尔茨在对星巴克的全球品牌定位和战略构思上的远见与规划具有重要的意义。至为重要的是，星巴克品牌已经远远超越了咖啡的概念本身，它成为众多知性人群心目中潜在的一个身份象征，或者场域的代名词。

舒尔茨所追求的“第三空间”这一抽象的概念得到了很好的现实体现和实践。星巴克绝不单纯地等于咖啡，以咖啡为依托，附加在其上的品牌价值、概念价值、身份认同价值和场景空间的想象价值，才是其最为核心的灵魂。