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三十岁的星巴克,如何阻击互联网咖啡的围攻
来源: | 作者:bayii1 | 发布时间: 2018-06-24 | 10322 次浏览 | 分享到:
在中国广阔的市场,互联网咖啡品牌兴起,让星巴克成为唯一的最大的假想敌。

2016年12月1日,舒尔茨宣布明年将辞去CEO一职。随后,星巴克美股盘后下跌4%,虽然当时他还未真正离开。

2018年6月4日,星巴克创始人舒尔茨宣布将辞去执行主席和董事会成员职务。于6月26日正式辞任后担任星巴克名誉董事长。在宣布离职消息之后,星巴克股票下跌2.42%,市值蒸发约19亿美元,折合人民币约123亿元。

放眼全世界,星巴克被无数次当成标杆来超越。在中国广阔的市场,互联网咖啡品牌兴起,让星巴克成为唯一的最大的假想敌。不仅是新品牌对老品牌的宣战,更是新消费模式对原有市场格局的挑战。在人们等待星巴克作出回应时,等来的却是舒尔茨又要离去的消息,舒尔茨打败了全球的咖啡对手,却等不到中国互联网咖啡之战。

花400万买下星巴克

1971年,星巴克在西雅图开了第一家店,主要出售高质量的咖啡豆和咖啡器材,注意,在成立的前十余年,星巴克并不卖咖啡,仅仅是西雅图地区的本土一家咖啡豆零售商。

舒尔茨在自传《将心注入》写到了星巴克的转型,1983年,当时的星巴克员工舒尔茨远赴米兰出差,在参观国际家具展的途中偶遇意式咖啡吧,便随即沉溺于浓缩咖啡的口感和店内的氛围中。这一次难忘的咖啡体验,使舒尔茨拥有了回美发展意式咖啡连锁的想法。

回到西雅图之后,舒尔茨与创始人交流,舒尔茨认为,星巴克光卖咖啡豆不行,而应该成为一个“富有人情味的咖啡文化品牌”。供应咖啡饮品,人们可以坐在店里休闲,聊天,交谈。但是,舒尔茨的想法遭到了创始人的拒绝。

1985年,舒尔茨决定离开星巴克,并在次年开设了第一家自己的意式咖啡馆,叫天天咖啡。天天咖啡存在了两年,1987年,星巴克创始人找到舒尔茨,表达有意向他出售星巴克。但是问题来了,收购星巴克需要400万美元,钱在哪儿?舒尔茨开始了艰难的募集之路。

从创办“天天咖啡”到为了筹集资金收购星巴克,舒尔茨向各个中小投资者、身边的朋友解说自己的咖啡事业,在此期间和242个人谈过话,其中有217个人说“不”。

一个在当时并不被看好的项目,最终被舒尔茨用自己的坚持获得“逆袭成功”,通过众筹方式拿下,1987年,霍华德终于召集到一批投资者买下了星巴克。

直到1992年上市,星巴克才开始逐步提高开店速度。90年代是星巴克在美国市场的快速成长期,不仅开店提速,而且进入一个区域的优势越来越快——星巴克在一个地区建立起良好的口碑,往往能实现跨地区传播。1995年,每个星巴克的新门店在其设立的第一年平均贡献的营业收入高达700000美元,相比于1990年平均增长了60%。

星巴克1999年进入中国,一个新兴品牌的打造,从用户认知的培育,到标准化流程的建立,均需要多年的沉淀,但爆发点一旦来到,可能产生惊人的能量。

2000 年,舒尔茨曾从星巴克领导者的位置离开,转而去发展国际业务。但是在 2008 年,金融危机将无数公司拉下扩张的快车道,星巴克也未能幸免,股价跌到历史最低点。随后,舒尔茨回归,密集关店优化店铺利润结构。星巴克进入短暂的调整期,2009年利润略微下降,到了2010年便实现了增长。面对陷入困境的星巴克,他回来了。

对于那次困境,舒尔茨在自传中曾经提到过:星巴克从 2007 年开始走下坡路,一方面是内部过分追求增长,一方面外部环境经历着几大变化。面对金融危机,同行业的竞争者,以及消费者行为的改变,星巴克招架不住了。

“衰败发生得安静而平缓,就像脱线的毛衣一样,从松动的那一针开始,一点点脱线。一项又一项的决议,一家又一家的门店,一批又一批的顾客,星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。”

重返星巴克后,舒尔茨暂时关闭了美国的 7000 家门店,重新培训咖啡师之后才再开店。他重新核查了运营成本高达每年 1 亿美元的供应链,以及膨胀的食品浪费成本。面对数字化的冲击,他替换掉了旧的设备,推动星巴克成为餐饮界中移动支付的先驱。

舒尔茨还把触角扩展到了茶、面包等业务,星巴克在 2008 年之后收购的公司包括散茶零售商 Teavana,果汁公司 Evolution Fresh 和面包品牌 La Boulange Bakery 。

在舒尔茨再次执掌星巴克的八年里,股价平均增速35%,远远高于2000年-2008年间的6%。而进入亚太市场的战略,更是让星巴克成为咖啡饮料行业,几乎不可撼动的NO.1。

人生“第三空间”,星巴克做对了哪些?

美国社会学家欧登伯格(Ray Oldenburg)提出第三空间的概念,他称家庭居住空间为第一空间,职场为第二空间,而城市的酒吧、咖啡店、博物馆、图书馆、公园等公共空间为第三空间。

第三空间是一个公共交流的地方,没有职场的等级意识,也没有家庭的角色束缚,人们可以自由地释放自我。第三空间的特征是自由、宽松、便利。

舒尔茨早期坚持将创造“第三空间”作为星巴克的发展动力。“第三空间”强调星巴克的社区属性,是工作和家庭以外用户社交的重要场所,其重要特征之一就是“高度接触性(highly accessible)”,最好是人们只需要步行的距离就可以到达附近的场所。如果同一区域能够存在更多的星巴克门店,就能相对缩短了客户找到任一门店的时间。

便利性使消费者提高消费频率,产生路径依赖,从而增强品牌粘性。90年代热衷于星巴克的消费者平均每月光顾星巴克18次,这是其他零售企业难以企及的高度。

一家新开的星巴克抢走临近星巴克30%销售额的情况并不稀罕。虽然这样加剧了同一地区不同单店之间的竞争,但能迅速加深在当地消费者心中星巴克的品牌印象。再者,通过提升店铺密度将顾客流分散临近的其他店,可以减轻每个独立店顾客排队等候的情况,优化消费体验,也符合星巴克“卖服务而非咖啡”的本质。

星巴克大多数门店的规模虽然控制在90-130平方米,但开在交通频繁的十字路口并配以巨大的透明玻璃,来往的行人仍能轻易感受到店内壁炉、皮椅、报纸和长沙发所营造的惬意场景。

所谓品牌,星巴克认为,是靠门店体验本身而不是广告营销来打造的,实际上90年代公司广告和营销预算仅占每年销售收入的1%,而同时期多数零售商推广费用达到10%。它成功地将每一家门店作为自己的“广告牌”。一家门店开业之后,运营能力是提升收入的关键。

在服务上,门店的运营与完善始终是星巴克的重要着力点。星巴克早期注重咖啡的高品质与标准化,为了保证这一点,在密集型的扩张战略基础上,门店管理主要采取直营形式,几乎应用于其所有商务区和购物中心的门店。而针对一些特殊的公共场所,包括机场、大学城、大型游乐场等人流聚集地,星巴克则采取特许经营的方式与其合作。

直营的方式,对管理和团队培养要求更高,但壁垒也更深,要实现直营扩张,一支强大的店面运营团队是关键,而店长的培养是重中之重。由于星巴克拥有独特的垂直化职业发展路径,店长与管理层的前身往往都是星巴克的门店员工与咖啡师,或者是从应届生中招收的管培生。

星巴克通过创建俱乐部吸收会员,把它最忠实的顾客网罗到了一起。星巴克不仅给会员提供店内的特别服务,还通过发送会员电子期刊来获得与顾客在店铺之外更长时间、更大范围的深度沟通。

无论从一直以来的扩张路线还是到店面的终端标准化管理,星巴克成为全球咖啡行业独一无二的领导者绝非仅仅依靠运气或机会。舒尔茨在对星巴克的全球品牌定位和战略构思上的远见与规划具有重要的意义。至为重要的是,星巴克品牌已经远远超越了咖啡的概念本身,它成为众多知性人群心目中潜在的一个身份象征,或者场域的代名词。

舒尔茨所追求的“第三空间”这一抽象的概念得到了很好的现实体现和实践。星巴克绝不单纯地等于咖啡,以咖啡为依托,附加在其上的品牌价值、概念价值、身份认同价值和场景空间的想象价值,才是其最为核心的灵魂。

布局中国市场与面向数字化的未来

从1999年在北京开第一家店起,不到20年的时间在中国开了3300家门店,2022年还要开到6000家。

舒尔茨实际已为这次离职作出了充足的准备——更深地抓住中国市场。

2017年夏天,这家咖啡连锁巨头花了近88亿元人民币,收购了星巴克华东市场合资企业的剩余50%股份,使其在中国大陆实现了全面直营。这是星巴克迄今为止最大的一笔收购。

星巴克斥巨资从统一手中收回的华东市场,即江浙沪包邮区占中国总人口的11%,相当于美国近一半的人口,贡献了中国GDP的22%,相当于印度全国的GDP。中国十大最富裕城市有四个也来自该地区——上海是中国人均收入最高的城市,同时还有杭州、南京和苏州。

在华东地区,星巴克和最大的竞争对手相比,拥有至少4:1的门店数量优势。上海是全球拥有最多星巴克门店的城市,有超过600家。

早在第一家中国星巴克开业之际,中国市场就已在舒尔茨的首推名单中,现在上海的星巴克门店数量,已经是纽约市的一倍。在2018年5月的星巴克首届中国股东大会上,舒尔茨透露,截至2022财年底,星巴克将以每年新增门店数将提升20%至600家的速度在中国扩张,最终实现门店数达到6000家的目标。而在未来5年内,星巴克计划全球将开设约1.2万家门店,门店总数将达到3.5万家。

数字化转型同样是星巴克发展的重中之重,或许这也是舒尔茨选择凯文·约翰逊担任首席执行官的主要原因,至少在舒尔茨眼中约翰逊比他更具备数字化运营的经验。

2008年在精细化运营方面的整顿后,星巴克未来要走高端市场路线,将中国市场作为最大市场来发展。具体体现在2014年开始,星巴克将门店分为5个等级,普通店、手冲店、臻选店、旗舰店和烘培工厂;同时星巴克也一直在降低美洲门店数量的占比;开设Roastery咖啡烘焙工坊是印证之一。

合作是舒尔茨留给星巴克的超高经验值,例如在中国和阿里巴巴合作。中国的高科技企业希望与星巴克合作,看中的是星巴克的业务网络以及巨大的消费群。

去年十二月份,当舒尔茨和马云携手并进的时候,烘焙工坊毫无疑问是星巴克的主场。在烘焙工坊里,消费者使用支付宝扫码付款后,可以在店内继续漫游,咖啡制作完成,支付宝App会即时推送取餐提醒——这也是烘焙工坊与支付宝合作推出的特有的“边走边逛”。

在2017年2月,星巴克在微信上发起“用星说”,用户可以直接在微信上购买一杯咖啡并附带上文字、图片或者视频祝福送给微信好友——每次赠礼平均花费时间不到一分钟,这个活动的受欢迎程度甚至超出想象,与腾讯的合作成为包括舒尔茨在内的高管津津乐道的一个话题,“中国市场的消费者更像一个数字原住民,在这方面要比美国市场更先进。”

“不管是科技企业,还是传统的零售企业,大家都意识到,未来要有一个统一的用户界面:科技企业要有一个物理接口,而传统零售商也需要一个数字化的触点。”就像舒尔茨所强调的,过往的、某些市场的成功,并不必然会导向其他市场、或者未来的成功。星巴克需要不断进化。

新生代互联网咖啡品牌:只有咖啡就错了

随着新消费者和第三次消费浪潮的出现,新兴咖啡品牌增势明显,加之中国咖啡市场的快速崛起,星巴克不得不面临一方面消费者老化,另一方面更加年轻的竞争对手也正在与之抗衡的局面。

咖啡的全球战争才刚刚开始,星巴克显然还任重道远。

不管是如星巴克、COSTA一样的老牌咖啡连锁企业,如连咖啡、瑞幸咖啡一样的互联网咖啡新锐,还是以全家、7-ELEVEN为代表的便利店咖啡,以莱杯咖啡、咖啡零点吧、友饮为代表的智能自助咖啡机,许多人认为,目前中国咖啡市场已经从成长期走向了成熟期,进入高速发展阶段。

今年5月份,瑞幸咖啡品牌以反垄断之名将星巴克告上法庭,称公司在运营中发现两大问题:一是星巴克与很多物业签订的合同中存在排他性条款,即使有闲置店铺也不能租赁给其他“咖啡”商家;二是星巴克对供应商频繁施压要求站队“二选一”。瑞幸咖啡认为星巴克已构成垄断。

瑞幸咖啡,这家创业仅半年的咖啡品牌成为最近风头最劲,话题最多的新兴互联网咖啡品牌。到目前为止,据称已开出400余家直营门店,并找来汤唯、张震为其广告代言。

瑞幸认为,传统咖啡业有两大痛点,价格高和不方便,这两点导致了咖啡业面对一个庞大潜力的市场,还没有完全爆发出自己的能量。瑞幸所要做的,做“质量好+价格合理+购买方便”的咖啡。瑞幸用“新零售”的思维,借助移动互联网的手段改造咖啡业,纯外卖不等于是新零售。“新零售模式是自提+外卖,线上+线下的最佳融合从而达到产品、价格便利的最优均衡。”

瑞幸咖啡通过App咖啡钱包购买饮品券,可享受“买2赠1”、“买5赠5”等优惠,再加上“大师出品”、“顺丰配送”,短时间迅速抢占大众咖啡市场。一位消费者晒出的咖啡订单显示,当日购买了抹茶拿铁、拿铁和卡布奇诺共8杯瑞幸咖啡,通过使用咖啡钱包内的优惠券共抵扣了192元,原价195元的咖啡实付仅为3元,如此高的优惠力度吸引了不少消费者尝试。

瑞幸这种“烧钱”换市场的模式也搅动了多方神经。星巴克中国区CEO王静瑛表示,将推外卖服务,未来星巴克全国3000多家门店都将承担外卖站点的角色。

运用互联网技术和新零售思维,瑞幸似乎在一瞬间获得了急速的发展。但是很多一瞬间崛起的互联网品牌往往自带着巨大的噱头和眼球效应,无论是煎饼、牛腩还是喜茶丧茶等等,互联网世界虽然代表了高效率,激动人心的创意和更优化的资源配置,但不可否认的是,在资本的吹捧和网络的欢声鼓噪之中,泡沫越大越容易破裂。

咖啡这一品类,它与一块汉堡或一碗面条并不一样,以高品质和低价格也许在开始的时候能吸引消费者,但是后期,当被受众认为是“便宜货”的时候,就会日渐失去了品牌价值和含金量。咖啡消费,绝不仅仅局限于对产品本身的需求,它更是许多生活场景、工作场景的附加物和延伸物。放松,休闲,交往,商务交谈等等,这些场景本身可能需要一杯咖啡,但绝不仅仅局限于一杯咖啡,它们更需要品味,需要环境,需要某种特定的文化象征和品牌认同。所以,对所谓的诸多互联网咖啡品牌而言,如果眼里只有咖啡本身,那就错了。

虽然在市场上,各种独立精品咖啡正在不断涌现,并且以精品少量咖啡豆及手冲的制作方式,形成第三代咖啡浪潮。但是,高端化,高品质的场景体验,是星巴克与其他各种咖啡品牌拉开差距的核心价值。

凯文·约翰逊(Kevin Johnson)在上海烘焙工坊正式开业时提出,“我们正在大力投资星巴克臻选品牌,确保不断提升体验,目前在这方面没有任何竞争对手能做到这一点。所以我们在高端咖啡体验方面的战略是独一无二的。”

对于星巴克来说,其强大的护城河,不仅仅在于其庞大的门店数量、稳定的产品和服务质量,更重要的是,其不断优化和提升的场景体验,高端化的品牌形象和客群认知,以高品牌价值抓住了消费者的需求,而消费者的粘度是高定价的前提。

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